SBTi im Mittelstand: Warum Klimaziele mehr brauchen als ein gutes Vorhaben

Häufig entsteht der Anlass deutlich praktischer: Ein Kunde fragt nach Klimazielen. Ein Konzern erwartet wissenschaftsbasierte Reduktionsziele in der Lieferkette. Ein Handelsunternehmen fordert Emissionsdaten. Eine Ausschreibung fragt nach einem Reduktionspfad. Oder die Geschäftsführung möchte wissen, ob die eigene Klimastrategie belastbar genug ist.

Damit verändert sich die Rolle von Klimazielen. Sie sind nicht mehr nur ein freiwilliges Signal nach außen, sondern werden zunehmend Teil von Lieferantenbewertungen, Kundenanforderungen, Finanzierungsfragen und strategischer Unternehmenssteuerung.

Die Science Based Targets initiative bietet dafür einen international anerkannten Rahmen. Unternehmen können Klimaziele entwickeln und zur Validierung einreichen. Die SBTi Services prüfen, ob die eingereichten Ziele die relevanten Standards, Kriterien und Methoden erfüllen. Validierung bedeutet also nicht, dass ein Unternehmen einfach ein ambitioniertes Ziel formuliert. Es bedeutet, dass dieses Ziel anhand festgelegter Anforderungen geprüft wird.

Für Unternehmen ist genau das der entscheidende Punkt: Ein SBTi-Ziel ist nicht nur eine Kommunikationsaussage. Es ist ein methodisch abgeleiteter Zielpfad.

Der Corporate Net-Zero Standard beschreibt Zielsetzungen, die mit dem Ziel vereinbar sein sollen, die globale Erwärmung auf 1,5 Grad zu begrenzen und Netto-Null bis spätestens 2050 zu erreichen.

Dabei geht es nicht nur um eine langfristige Netto-Null-Aussage. Für viele Unternehmen sind vor allem kurzfristigere, sogenannte Near-Term Targets relevant. Diese Ziele beschreiben, wie Emissionen innerhalb eines näheren Zeitraums reduziert werden sollen. Grundlage ist die Treibhausgasbilanz des Unternehmens.

Die SBTi unterscheidet dabei zwischen Scope 1, Scope 2 und Scope 3. Scope 1 umfasst direkte Emissionen, etwa aus eigenen Brennstoffen oder Fuhrpark. Scope 2 umfasst Emissionen aus eingekaufter Energie. Scope 3 umfasst indirekte Emissionen entlang der Wertschöpfungskette, etwa aus eingekauften Waren, Transporten, Geschäftsreisen, Nutzung verkaufter Produkte oder Entsorgung.

Gerade Scope 3 ist für viele Unternehmen entscheidend. Nach den aktuellen SBTi-Kriterien müssen relevante Scope-3-Emissionen in Near-Term Targets einbezogen werden, wenn sie 40 Prozent oder mehr der gesamten Scope-1-, Scope-2- und Scope-3-Emissionen ausmachen. Die entsprechenden Scope-3-Ziele müssen dann einen ausreichenden Anteil dieser Emissionen abdecken.

Das zeigt: SBTi beginnt nicht mit einer Zielformulierung. SBTi beginnt mit der Frage, ob die Emissionsbasis vollständig und belastbar genug ist.

Trotzdem ist die Zielzahl nicht der Anfang.

Der Anfang ist die CO₂-Bilanz.

Ein Unternehmen muss wissen, welche Emissionen in Scope 1 und 2 entstehen, welche Scope-3-Kategorien relevant sind, welche Datenquellen genutzt wurden, welche Annahmen enthalten sind und wo noch Unsicherheiten bestehen. Ohne diese Grundlage lässt sich kein belastbarer Reduktionspfad ableiten.

Eine unvollständige Bilanz führt schnell zu falschen Prioritäten. Wenn Scope 3 nur grob oder gar nicht betrachtet wird, obwohl dort der größte Teil der Emissionen liegt, kann ein Ziel zwar gut klingen, aber methodisch nicht tragen. Wenn Standorte fehlen, Daten nicht sauber abgegrenzt sind oder Emissionsquellen falsch zugeordnet werden, wird die spätere Validierung schwieriger.

Deshalb sollte ein SBTi-Prozess mit einer nüchternen Prüfung beginnen:

• Ist die Treibhausgasbilanz GHG-Protocol-konform aufgebaut?
• Sind Scope 1 und Scope 2 vollständig erfasst?
• Welche Scope-3-Kategorien sind relevant?
• Wie hoch ist der Anteil von Scope 3 an den Gesamtemissionen?
• Welche Daten sind belastbar, welche geschätzt?
• Welche Emissionsquellen wurden ausgeschlossen, und warum?
• Welche Datenqualität ist für eine Zielableitung ausreichend?

Diese Fragen entscheiden darüber, ob ein Klimaziel später Bestand hat.

Eigene Brennstoffe, Fuhrpark, Kältemittel, Strom und Wärme lassen sich meist vergleichsweise gut erfassen. Nicht immer sofort, aber mit klarer Zuständigkeit und ordentlichen Datenquellen.

Scope 3 ist schwieriger, weil die Emissionen außerhalb des direkten Einflussbereichs entstehen. Eingekaufte Waren, Dienstleistungen, Materialien, Verpackungen, Transporte, Nutzung verkaufter Produkte oder Entsorgung hängen von Lieferanten, Kunden, Logistikpartnern und Annahmen ab.

Genau dort wird SBTi anspruchsvoll. Ein Unternehmen kann nicht einfach sagen: „Scope 3 ist kompliziert, deshalb lassen wir es weg.“ Wenn Scope 3 wesentlich ist, muss es angemessen berücksichtigt werden. Das bedeutet nicht, dass im ersten Schritt jede Information perfekt sein muss. Es bedeutet aber, dass Relevanz, Datenquellen, Annahmen und Zielabdeckung fachlich sauber begründet werden müssen.

Gerade mittelständische Unternehmen unterschätzen diesen Punkt häufig. Sie haben oft viele Daten im Einkauf, in Stücklisten, in Transportrechnungen, in Materiallisten oder in Kundeninformationen. Diese Daten liegen aber nicht automatisch so vor, dass daraus eine Scope-3-Bilanz und ein SBTi-konformer Zielpfad entstehen.

Scope 3 ist deshalb nicht nur eine Rechenaufgabe. Es ist eine Strukturierungsaufgabe.

Solche Aussagen können ambitioniert wirken. Entscheidend ist aber, ob sie zur Bilanz, zum Basisjahr, zur Methode, zum Unternehmenswachstum, zu Scope 3 und zu den SBTi-Kriterien passen.

Die SBTi-Validierung prüft, ob ein eingereichtes Ziel den jeweils relevanten Standards, Methoden und Kriterien entspricht. Unternehmen müssen dafür ihre Emissionsdaten berechnen, die passende Methodik anwenden und ihre Ziele über SBTi Services zur Prüfung einreichen.

Für Unternehmen bedeutet das: Der Prozess sollte nicht erst kurz vor der Einreichung fachlich geprüft werden. Sinnvoller ist es, die SBTi-Anforderungen von Anfang an mitzudenken.

Dazu gehören unter anderem:

• die Wahl eines geeigneten Basisjahres,
• die vollständige Erfassung relevanter Emissionsquellen,
• die Prüfung von Scope-3-Relevanz und Zielabdeckung,
• die Auswahl der passenden Zielmethode,
• die Einordnung von Tochtergesellschaften, Standorten und Geschäftsbereichen,
• die Bewertung von Datenlücken,
• die Dokumentation von Annahmen,
• die Vorbereitung der Einreichungsunterlagen.

Wer diese Punkte erst am Ende prüft, riskiert Korrekturschleifen. Wer sie früh einordnet, kann Zeit sparen und Zielpfade realistischer entwickeln.

Die Antwort hängt vom Geschäftsmodell, von Kundenanforderungen, von der Unternehmensgröße, von der Lieferkette und von den eigenen Klimazielen ab.

Für einige Unternehmen ist SBTi ein naheliegender Schritt, weil wichtige Kunden entsprechende Ziele verlangen oder weil die Branche bereits stark in diese Richtung arbeitet. Für andere ist zunächst eine gute CO₂-Bilanz, eine Scope-3-Relevanzanalyse und ein interner Reduktionsfahrplan sinnvoller, bevor eine SBTi-Einreichung vorbereitet wird.

Wichtig ist: SBTi sollte nicht als reines Kommunikationsprojekt verstanden werden. Ein validiertes Ziel kann nach außen wertvoll sein. Intern ist jedoch noch wichtiger, dass das Unternehmen versteht, welche Reduktionen tatsächlich erforderlich sind und welche Maßnahmen dafür gebraucht werden.

Ein SBTi-Prozess kann deshalb helfen, Klimaschutz im Unternehmen konkreter zu machen. Er zwingt dazu, Emissionsquellen zu prüfen, Scope 3 einzuordnen, Zieljahre festzulegen, Datenqualität zu verbessern und Maßnahmen nicht nur allgemein zu beschreiben, sondern mit einem Reduktionspfad zu verbinden.

Damit wird SBTi zu einer Frage der Unternehmenssteuerung. Nicht jede Zahl ist Chefsache. Aber die Richtung, die Investitionen und die Umsetzbarkeit sind es.

Ein mittelständischer Lebensmittelzulieferer beliefert mehrere große Handelsunternehmen. Bisher hat das Unternehmen seine Scope-1- und Scope-2-Emissionen berechnet. Gas, Strom, Fuhrpark und Kältemittel sind erfasst. Erste Maßnahmen zur Energieeffizienz wurden umgesetzt.

Dann fragt ein wichtiger Kunde nach wissenschaftsbasierten Klimazielen. Im ersten Moment wirkt die Aufgabe überschaubar: Die vorhandene Bilanz liegt vor, ein Ziel bis 2030 ließe sich formulieren.

Bei genauerer Prüfung zeigt sich jedoch, dass Scope 3 für das Unternehmen wesentlich ist. Eingekaufte Rohstoffe, Verpackungen, Kühlung, Logistik und möglicherweise Entsorgung machen einen erheblichen Teil der Emissionen aus. Einige Daten liegen vor, andere nur als Einkaufsvolumen, Lieferantenlisten oder grobe Materialmengen. Produktspezifische Emissionsdaten der Lieferanten gibt es nur teilweise.

Der sinnvolle nächste Schritt ist deshalb nicht die sofortige Einreichung eines Ziels, sondern eine SBTi-Vorprüfung. Dabei wird geklärt, ob die Bilanz vollständig genug ist, welche Scope-3-Kategorien relevant sind, welche Daten verbessert werden müssen und welche Zielmethodik in Frage kommt.

Erst danach kann ein Zielpfad entwickelt werden, der nicht nur gut klingt, sondern zur tatsächlichen Emissionsstruktur des Unternehmens passt.

Dabei geht es nicht darum, ein Unternehmen künstlich zu bremsen. Im Gegenteil: Eine gute Vorprüfung verhindert, dass Ziele zu früh formuliert werden und später methodisch nicht tragen.

Wichtige Prüffragen sind:

• Ist das Basisjahr geeignet und gut dokumentiert?
• Sind Scope 1 und Scope 2 vollständig erfasst?
• Wurde Scope 2 nach den relevanten Ansätzen betrachtet?
• Sind relevante Scope-3-Kategorien identifiziert?
• Ist der Anteil von Scope 3 an den Gesamtemissionen bekannt?
• Reichen die Daten für eine Zielableitung aus?
• Welche Emissionen werden vom Ziel abgedeckt?
• Welche Reduktionsmaßnahmen sind realistisch?
• Welche internen Entscheidungen sind für die Umsetzung nötig?
• Welche Unterlagen werden für die Einreichung benötigt?

Diese Fragen zeigen, ob ein Unternehmen SBTi-ready ist oder ob zunächst Bilanz, Datenqualität und Reduktionslogik verbessert werden sollten.

Zwar validiert die SBTi Ziele, nicht einzelne Maßnahmenpläne im Detail. Für die praktische Umsetzung braucht ein Unternehmen dennoch eine klare Vorstellung davon, welche Hebel wirken sollen.

Bei Scope 1 und Scope 2 können das Energieeffizienz, erneuerbarer Strom, Elektrifizierung, Wärmekonzepte, Fuhrparkumstellung oder Prozessoptimierungen sein. Bei Scope 3 geht es häufig um Einkauf, Lieferantendialog, Materialwechsel, Verpackungen, Logistik, Produktdesign, Nutzungsphase oder Entsorgung.

Besonders wichtig ist die Verbindung zu Investitionszyklen. Viele Reduktionen lassen sich nicht über Nacht umsetzen. Maschinen werden zu bestimmten Zeitpunkten ersetzt, Gebäude werden geplant saniert, Lieferantenverträge laufen über feste Zeiträume, Produkte haben Entwicklungszyklen.

Ein gutes SBTi-Ziel sollte deshalb nicht losgelöst vom Unternehmen entstehen. Es muss zur Bilanz passen, zur Methode und zur praktischen Veränderungsfähigkeit des Unternehmens.

Unternehmen können nach Angaben der SBTi weiterhin neue Ziele nach dem aktuellen Corporate Net-Zero Standard V1.3 und den Near-Term Criteria V5.3 bis zum 31. Dezember 2027 setzen; ab dem 1. Januar 2028 soll Version 2.0 verpflichtend werden.

Für Unternehmen ist das wichtig, weil SBTi kein statisches System ist. Anforderungen, Kriterien und Hilfestellungen können sich weiterentwickeln. Wer einen SBTi-Prozess plant, sollte deshalb mit aktuellen Dokumenten arbeiten und prüfen, welche Standards, Sektorpfade und Fristen für das eigene Unternehmen gelten.

Das ist ein weiterer Grund, den Prozess nicht nur als Formularaufgabe zu verstehen. Die methodische Einordnung gehört von Anfang an dazu.

Der Weg dorthin beginnt jedoch nicht mit der Kommunikation. Er beginnt mit einer belastbaren CO₂-Bilanz, einer sauberen Scope-3-Einordnung und der Frage, welche Reduktionen tatsächlich möglich sind.

Für mittelständische Unternehmen ist deshalb nicht die erste Frage: Welches Ziel klingt gut?

Die bessere Frage lautet: Ist unsere Emissionsbasis gut genug, um daraus ein wissenschaftsbasiertes Ziel abzuleiten?

Wenn diese Grundlage stimmt, kann SBTi helfen, Klimaziele klarer, verbindlicher und besser steuerbar zu machen. Nicht als zusätzlicher Nachhaltigkeitsaufwand, sondern als Teil einer Klimastrategie, die Kundenanforderungen, Datenqualität und unternehmerische Entscheidungen zusammenbringt.